Todos tenemos datos, pero no criterio

La sociedad digital ha expandido la capacidad de almacenamiento, producción, reproducción y difusión de información bajo distintos formatos. Sea una fotografía tomada con nuestro móvil, la preparación de una hoja de cálculo para la economía doméstica o la alocada publicación de encuestas cada semana sobre los temas más variados, nos encontramos –como ciudadanos– con una ingente cantidad de datos. Así, podemos medir el número de votantes, el retorno de una inversión, el impacto de las guerras o el precio de las materias primas. Pero no podemos prever qué sucederá en el futuro porque la adquisición de información pasada no nos sirve para adivinar qué nuevos acontecimientos sucederán. Basta con leer al genio de Marshall McLuhan para entender que el acceso a la información no significa que seamos capaces de comprenderlos. De memoria, evoco una cita que resume esta tesis: “En tiempos de sobreabundancia de información, la clave del éxito está en el reconocimiento de patrones”. Casi todos tenemos acceso a los datos en las mismas condiciones, pero carecemos de los mismos criterios para su estudio, análisis y toma de decisiones. El reconocimiento de los patrones consiste en la capacidad de distinguir entre lo relevante y lo circunstancial, entre el cambio estructural y las noticias de coyuntura.

Ahí principia buena parte de la desigualdad en la era digital, porque el criterio no se mide por el acceso a los datos, sino por su comprensión en un contexto global, que conecta las ciencias políticas con la macroeconomía, la sociología con el periodismo, la historia local con la internacional y tantas otras disciplinas. No es un catálogo cerrado, sino abierto y en permanente actualización. Ante la crisis de las fronteras administrativas, la tendencia actual consiste en elaborar análisis con un enfoque global o bien temáticos. Es una cuestión compleja que tiene que agregar las viejas ideas de la geopolítica (historia, demografía, geografía) con los nuevos riesgos (cambio climático, salud global y migraciones). Eso que llamamos criterio es lo que nos tiene que servir para tomar decisiones adecuadas para la vida política, la empresa y la ciudadanía.

No obstante, incluso con cierto grado de criterio, la toma de decisiones cuenta con tres peligros recurrentes. El primero es el denominado “conocimiento experto”. A menudo, cuando un profesional conoce bien su materia acaba compartiendo metodologías, lecturas y autores de referencia con su comunidad epistémica. Por eso, los expertos son incapaces de prever el futuro. No verás nada de las primaveras árabes, la crisis financiera global o de la perestroika escrita por autores especializados antes de la precipitación de los acontecimientos. Sigue la lógica bayesiana que infiere que de unos datos se concluyen unas conclusiones lógicas. El segundo problema es el denominado efecto groupthinking, que consiste en el seguimiento a ciegas de la voz del jefe. Llevar la contraria a tu jefe es muy difícil y, menos aún, cuando la organización se dispone como una jerarquía. Este efecto reduce las voces discrepantes y acaba por anularlas. Frente a esta deficiencia, conviene promover la diversidad, crear espacios de comunicación horizontal y escuchar las nuevas ideas. Por último, está el efecto novedad. Consiste en que la última tecnología, suceso político o novedad económica es “subversiva” y “la nueva XYZ” cambiará para siempre la realidad. Este efecto considera que el tiempo pasado no ofrece lecciones o que solo ahora esto o aquello es revolucionario. Conocemos esta falacia como el argumento ad novitatem. Lo nuevo es mejor solo por el hecho de ser reciente. Tremenda bobería que no es exclusiva del mundo publicitario, sino que la vemos en los análisis políticos y en la tertulia periodística.

En estas circunstancias, se hace aún más valioso el criterio, el juicio abstracto. En la era de los big data, se confirman las tesis del psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002. El autor ha investigado cómo los datos afectan a la capacidad de tomar decisiones en entornos de incertidumbre. Los datos permiten el “pensamiento rápido”, el cálculo que no requiere mucha complejidad o las acciones básicas. Aquí todos los ciudadanos somos iguales. Reaccionamos de la misma manera ante los estímulos. En cambio, la diferencia sustancial se obtiene a través del “pensamiento lento”, aquel que procesa en abstracto, que observa la realidad a través de las tendencias y los ciclos, que conecta campos del saber que son alejados. Es el pensamiento lento el que se le requiere a los líderes que quieren transformar su entorno a través de la confianza y la asertividad. Las decisiones se cimentan en los datos, en los números, pero requieren de habilidades sociales para alcanzar el éxito. Ya lo advirtió Jaime Balmes, autor de un librito titulado El criterio: no son las reglas fijas las que enseñan a pensar, sino los comportamientos y las actitudes. Una vez más, no son los datos, es el criterio.

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